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本人做的销售审计发现汇总表,请大家提提意见啊 [复制链接]

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本人做的销售审计发现汇总表,请大家提提意见啊

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本人做的内部审计发现汇总表,请大家给我提提改进建议啊.谢谢

审计发现记录表
被审计单位:编制人签名日期编号
审计项目:销售与收款循环控制   
序号审计发现原因或风险(影响)审计建议后续回复
1机构设置方面:
1、东莞业务部与营销中心均属内销系统,但两者互不隶属,两个部门建有独立的岗位、制度及考评体系。
2、销售部门组织架构及人员方面不太稳定,调整、变动较为频繁。
1、信息及资源不能完全共享、造成一定的浪费;另外也加大了公司管理成本,使业务流程趋向复杂。
2、不稳定导致营销目标的短视化,不利于公司的长远发展。
1、将东莞业务部与营销中心进行合并,整合相关人员及制度体系。
2、营造良好的企业环境,采取公正\公开\透明的员工激励措施。
 
21、内销常规产品销售时,财务复核人员对价格体系熟悉程度不够。
2、工程经销产品提货价尚未更新。
1、可能因存在差错未发现而导致公司利益受损。
2、价格更新不及时,可能会与市场脱节,使公司销售丧失价格竞争力或使公司蒙受不必要的亏损。
1、加强对财务复核人员的培训,定期对复核人员的工作进行检查。
2、在相关文件中约定产品价目表更新修正的期限,并严格执行。
 
31、对外报价,没有制成书面的利润估算表,也就没有财务部的复核确认;
2、每个月份财务部并未对订单执行的盈亏异常情况进行原因调查。
1、不利于对订单实际执行时的差异进行调查;
2、不能发现实际报价执行及成本方面的误差。
1、对外报价要制成内部利润估算表并经适当审批后交财务存档;
2、财务部每月进行差异调查,并作成订单执行差异分析报告。
 
41、业务人员签合同并无授权备案书。
2、合同审批多表现为事后进行。比较明显的是内销业务员在合同上签字盖章并生效后送交相关人员再进行审批执行。
虽然有时业务员在合同签订前会有口头方面的请示或沟通,但未有第三方独立部门的监督与监控,存在一定的风险。1、合同管理规定应明确授权备案制,对超出授权时间、范围、金额及低于规定毛利润率或有不明确事项时,有关人员不得擅自签署合同。合同授权采取书面形式。
2、应在合同签订前履行审批手续,采取《合同签约申报表》方式进行,对特殊情况,可事后补办该手续。审批手续办理之后,合同管理员应及时跟进合同原件的返回,并对已签订的合同与申报表的内容进行核实。
 
5发票签收手续存在不足:
1、交由快递寄送时,运单仅保存一周即扔弃,并无归档处理;
2、由业务员当面送交客户时,有时没有签收;有签收时其收取的收条在款项到账后即会销毁(如东莞业务部)。
不利于档案的完整;出现问题时不能出具有效证据。对运单、收条等进行归类存档;无特殊情况一般保留十年。 
6工程发料由仓管员填写仅有一联的放行条,且无编号控制,在交由保安确认放行后将单据返回物控部备档,门卫处无任何保管,且财务也无留存。放行条仅有一联,不利于部门间对单据的交叉核对,出现事故容易造成扯皮情况;没有编号控制也不利于核对单据的完整性,降低单据核对的工作效率。设计三联次的放行条,分别为财务联、门卫、仓库联;按一定规则填写编号,并按类别、顺序及时整理归类。 
7销售及毛利分析体系尚未真正建立,对异常情况无分析报告;目前ERP中的销售毛利明细账与总账存在一定的出入,在一定程度上影响到数据的分析和使用。用数据来改善销售决策、为考核提供依据将是销售与毛利分析的重要作用。显尔易见,缺少分析体系的管理是不到位的,对问题的解决也不具有针对性。建立销售分析制度,定期对销售及毛利情况进行报告。分析报告应充分了解业务情况,同时报告使用人员一定要重视分析的结果,千万不能拿到了报告,看上一眼就扔在一边了,而是一定要督促相关部门、人员一起来分析问题、研究对策。 
81、未明确对账要求,尚未形成定期核对应收款的制度;
2、目前的账龄分析表不够全面(仅针对部份客户,主要是工程、外贸等),由合同管理员负责但未经核算主管以上人员复核。
无法确认账目的真实性程度,也可能产生债务纠纷问题;未定期进行账龄分析不利于及时发现存在问题,也可能造成超期甚至形成呆坏账。1、要求最短一季度进行一次应收账款的全面核对,账目差异需及时查找原因并进行处理,最终对账结果需由客户签字确认,并保存好对账单据。
2、每月全面编制应收账款账龄分析表,并经适当人员进行复核。
 
9信用制度未有效建立起来,对赊销(或分期付款)的客户背景调查不够全面,以至合同执行前并无信用条件(赊销额度、期限或分期时间等)检查确认环节。可能会产生违约风险,给公司造成坏账损失。公司目前赊销较少,但如果可通过此方法扩大销量可考虑采用赊销手段。但进行赊销前应建立健全信用评估制度。 
10未建立有效的市场预测机制;对销售计划的制定\分解\依据方面无制度要求.05年编制了《产品月销量预测管理规定》至今未更新修改,同时该预测主要是针对经销商,不尽全面。缺乏制度要求,市场预测及销售计划的制定存在一定的随意性,往往出现严重偏离实际的情况。建立销售预测及销售计划的作业管理制度,对市场研究、销售计划的确立及分解、修订及考核进行明确。通过科学、合理销售计划的实施,为公司实行全面预算管理垫定基础。 
11客户及用户档案管理存在较多问题:
1、未明确各部门由哪些岗位进行管理。如营销中心销售部及东莞业务部由部门文员进行管理、外贸等由业务人员自已管理、工程客户及售后档案由客服务部理。
2、许多用户档案不够完整。如客户档案无编号控制、客服部档案未有明确的要
3、多数档案只客户名称、地址、联系人姓名及电话等,缺少更为详细背景资料,如资信状况、经销商安装售后人数、其他代理品牌。
1、档案管理混乱不利于公司客户资源的保持,形成较大的流失风险;
2、客户档案的不完善会对售后服务开展形成较大的障碍,甚至会混淆保内保外情况,给公司造成损失;
3、对利用现有客户资源开展宣传推广活动造成困难。
利用CRM(客户关系系统)的建立改变现有状况,但要注意各部门应高度重视该系统的应用。 
12经营方面:
热水安装工程(混合销售)合同未分开材料与工程费用,销售实现时一律征收增值税。
不利于会计核算,增加公司税负。1、评估工程项目分开核算并纳税时税负是否可以做到节税之目的;
2、如评估结果显示可行时,建议公司申请建安资质;合同签订时区分材料销售款与安装费用款,财务并进行分开核算。
 
131、维修收入(含材料销售、售后服务费用)走其他业务收入会计科目不恰当。
2、08年报审计时将此类收入调整计入主营业务收入,但08年账目仍未调整;09年、10年仍延续旧做法。
虽然对公司损益并无影响,但在财务分析(如收入结构、行业对比、业绩质量评价等方面)有不利影响。维修劳务属公司主营业务之一,在进行会计核算时有必要将其列入主营业务处理。 
14收款方面存在的缺陷:
1、部份收款收据无出纳签名;
2、部份外借收据未及时归还,如深圳办去年所借的六份空白收据至今未返还公司留存备查。
3、现金收款比重较大,以至造成不少坐支情况.
4、
存在内控风险,容易形成截留、挪用、坐支及责任不清现象。1、出纳必须在现金收款收据上签收;
2、规定外借收据至少每季度到财务报账一次,如未使用也需将空白收据出示以便进行核对。
3
 
15外币出口业务核算制度存在一定缺陷:
1、未设置外币核算制度,如外币银行存款、外币应收账款等。
2、折算为本位币时操作不符准则规定,如外币账户折算均采用买入价进行不合适(准则规定按中间价)。
1、不能在系统中反映外币发生、结余的情况,不利于账目的查询、数据的统计;
2、汇兑损益不准确,未能反映某个月份的真实汇率差异。
完善外币核算制度,对外币银行存款账户、出口应收账款进行双币种核算,实现按币种查询明细账的目的并由系统自动计算汇兑损益。 


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楼主:

我们不熟悉贵公司的基本和经营情况,不好提改进建议。

但作为审计发现,首先应该与被审计单位进行沟通,反馈意见。
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1 审计发现缺乏量化评定。每个审计发现到底有多大风险和影响?如果说不清这个,感觉上审计是对自己的审计发现都没有把握。

2 感觉审计师比较理论化。审计发现的描述比较笼统,对审计风险的描述也有些想当然。比如建议销售预测,但没有说明为什么要建立这个,没建立有什么害处,被审计单位会说,以前没有也挺好。

3 没有层次,大量的审计发现和建议一股脑扔给管理层,没有重点,很可能就此湮没。
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4#

1、审计发现缺乏量化评定。每个审计发现到底有多大风险和影响?如果说不清这个,感觉上审计是对自己的审计发现都没有把握。
2、感觉审计师比较理论化。审计发现的描述比较笼统,对审计风险的描述也有些想当然。比如建议销售预测,但没有说明为什么要建立这个,没建立有什么害处,被审计单位会说,以前没有也挺好。
3、
没有层次,大量的审计发现和建议一股脑扔给管理层,没有重点,很可能就此湮没。
-----------这个是你回答其他会员的帖子。
针对第一点,我有些不同的看法。
个人从实践上发现量化评定其实意义不是很大。


1、管理层和被审计单位不会关心你发现的问题占了多少比例,他们考虑的是你发现的问题的实质以及例子,一般的企业都是如此。
2、就是写出了量化分析又能怎样呢?假设出纳篡改领款人签字贪污款项,哪怕全年只有一笔,也是极大的风险重大的影响啊。
3、从保护自身的角度出发,个人也不建议写量化分析,如果真要是碰到了较真的领导或是被审计单位,让你一笔笔的说出该量化指标的来历,如果全部正确还好,万一有错误呢?是否审计的效果就大打折扣了?(不能排除这个错误的可能)个人写这些问题,一般用个别(出现比例极为少数的例子)或是部分(出现比例相对较多的例子)----第3
条是个人的经验总结,正确与否不好说,但保护自己的安全绝对没有异议。
个人感觉:那个报告的缺陷之一是缺少了实际的例子,没有多少说服力。




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相信很多同行都会有类似的感觉,有些审计发现的建议非常难下笔,因为专业限制等问题,不可能每次都能提出富有建设性、可操作的建议。那个时候,我一般更多只有从宏观上去建议了。希望大家多多讨论,分享。
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量化的意思,并不是说发现的问题占了多少比例。我主要是指对风险的量化评估。

量化的目的,主要是为了说服管理层,而不仅仅摆个样子。

逐条说吧,

第一条,如果你的发现是舞弊行为,没问题,他们考虑的是问题的实质。但是,我始终相信,内部审计的重点应该在管理上,甚至帮助发现绩效提高的机会点。那么,如果谈到一个流程改进,你如何说服管理层呢?比如说销售预测,做销售的出身,有自己的经验总结。所以他们制定下一个月的发货量可能看上去是拍脑门,但实际上是多年经验的凝聚。如果要告诉他们为什么要建立科学的销售预测流程,就必须告诉他们现在的流程有什么不好,而新流程能够提供什么收益。如果是我,我会这么分析(没仔细想,但基本上这意思):
1 先把过去几个月全国的库存情况摆出来,看看是否有过高的现象。
2 将过去的预测摆出来,看看是否有因预测导致的库存过高的现象。
3 如果高库存持续下去将会产生什么结果。
4 这种现象的动因,结合奖金政策做敏感分析。
5 针对过去的发货额度制定流程,从宏观角度对公司的管理有什么影响,这个可以不需要量化。
6 简易的新流程。
否则的话,都是空对空。你说没有预测流程则销售计划可能会偏离实际,销售会说即使没有预测也不会偏离实际,即使你举出例子,他们也会归结到个人能力问题。空对空是永远没有办法说服对方的。因此,只有通过1、2、3、4才能把对方逼到墙角。

第二条,你说的舞弊是两码事。我说的是管理审计。舞弊是性质问题。但是,即使是舞弊问题引发的流程改进仍然少不了量化描述。

第三条,保护自身没有错,但是我始终相信,保护自身应该是一个参考量,而不是基础。凡是只想安全,只怕什么都不能做了。就算错了又怎么样?改过来就好了。圣人之过也,如日月之食焉。再说,量化的描述涉及的计算方法、统计口径、数据来源、变量估计,完全可以实现和被审计单位做充分沟通。即使双方不能达成一致,也可以将这些无法达成一致的地方摆在报告上,看看双方共同的老板倾向于哪边。

至于你说量化的意义不大,也许你我的环境差异很大。至少,我自觉不使用数据、图表很难说服别人。

说一千道一万,我们做内部审计总要明白,流程改进要遵循成本效益原则吧?不说清楚成本和效益,无论你提什么流程改进,人家都可以说——现在的流程虽然有问题,但是损失不大,如果按你说的方法,我要加人,还需要其他资源,不值啊。况且,内部审计师建议做流程改进,即使不写在报告上,也应该有量化分析吧?否则不也成了拍脑门?
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无意中看到楼上晴秋的回复,非常认同,忍不住留言表示赞成。没有量化评定就很难说服人,空泛的提出来只是个假设或可能而已,甚至有些还不合理。楼主提出来的第一个审计发现:“机构设置方面:1、东莞业务部与营销中心均属内销系统,但两者互不隶属,两个部门建有独立的岗位、制度及考评体系。”,风险是:“1、信息及资源不能完全共享、造成一定的浪费;另外也加大了公司管理成本,使业务流程趋向复杂。”,审计建议是:“1、将东莞业务部与营销中心进行合并,整合相关人员及制度体系。”。这是涉及组织架构设置的大问题,岂是你一个如此简单,没有任何说服力的几句话就能改变的??要想实现这个问题,必须要了解前因后果,当初设置的原因是什么,目前的状况如何,出现了什么问题,有哪些信息数据可以表现出来。说实话,但这个发现就可以作为一个项目去做了。一看这种写法,就可以判断楼主是没有什么经验的初级审计员。
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非常认同你的观点!

回复 6楼晴秋的帖子

非常认同你的观点,详见我的回复。@晴秋 我微信是153590300,任职高级审计主管,有机会加我大家多交流。
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审计发现缺乏量化评定。每个审计发现到底有多大风险和影响?如果说不清这个,感觉上审计是对自己的审计发现都没有把握。
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